開篇引入 早前，國務院國資委發(fā)布了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》提出重點強化財務五項職能，其中就“強化成本管控”提出了健全全員、全要素、全價值鏈、全生命周期成本費用管控機制，注重源頭管控、抓好過程管控、推進目標成本管理、開展多維度成本分析等來層層壓實責任，激發(fā)內(nèi)生動力，持續(xù)推進降本增效。
“當前市場競爭不確定性和復雜性日益增長，強化成本管控是我們制造企業(yè)打好提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)的重點之一。今年集團與公司層面都很重視，明確提出今年是成本精細化管控的關鍵一年。但在實際操作層面又并非易事，我們應該如何來做？”
“類似于我們這種項目制管理模式的同行單位中，這幾年做過幾個成本管控項目實踐，可以借鑒一下……”
案例背景 近年來隨著研制任務的繁重，多種研究型號并行前進成為常態(tài)，型號產(chǎn)品成本管控、單機成本核算的難度也隨之增大。當前，無論是市場化競爭的經(jīng)濟性普查還是型號任務的型號報審價都需要成本數(shù)據(jù)作為支撐，精細化成本管控是提升產(chǎn)品市場競爭力、保障重點型號任務的核心。
航天某單位圍繞“哪類人員、在什么崗位、應該通過什么渠道、知道哪些成本數(shù)據(jù)信息”工作思路，站在型號設計人員應用需求的視角，開展了成本“可知、可視、可用、可控”四條主線的系統(tǒng)論證與建設。
痛點剖析 01成本管控之難：長周期與高復雜度帶來挑戰(zhàn) 航天產(chǎn)品結構的復雜性，使得產(chǎn)品研制周期相對較長，從項目立項到產(chǎn)品交付短則數(shù)年，長則數(shù)十年，需要跨年開展項目成本管理。在項目的推進過程中，涉及多個部門的密切配合，有內(nèi)部的自主研發(fā)，也有外部的協(xié)作與采購。
多層面協(xié)作模式導致成本數(shù)據(jù)的龐大與復雜，使得長期跟蹤和精確管理成本變得相對困難。一旦項目跨年，在對項目成本統(tǒng)計與核算時，時常面臨諸多疑慮：是否所有成本項均已納入統(tǒng)計？項目年度成本是否已超出年度預算限額？而整個項目的總成本，又是否仍在項目總預算的控制范圍內(nèi)？
02成本管控之惑：如何合理構成與準確歸集 在項目執(zhí)行過程中，成本的形成是一個復雜且多維度的過程，它貫穿于研發(fā)設計、物資采購、生產(chǎn)制造、檢驗試驗、包裝發(fā)運、售后保障等多個業(yè)務環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)不僅要求管理部門與執(zhí)行部門緊密協(xié)作，而且每個部門在同一時刻往往還需同時處理多個項目的并行開展。
如何合理劃分和界定不同類型的成本構成，如何加強成本的透明度和可追溯性成為關鍵，也是避免責任分攤不均帶來內(nèi)部爭議的重點。不同項目、不同部門、不同階段、不同期間等不同類型的成本到底應該如何構成？項目經(jīng)理等企業(yè)管理人員又如何清晰了解成本是如何發(fā)生的，以及如何被使用的？
03成本管控之痛：數(shù)據(jù)孤島與集成難題 在復雜業(yè)務應用背景下，與成本相關的系統(tǒng)呈現(xiàn)多樣化，各自承擔著特定的業(yè)務職能。物資管理系統(tǒng)記錄了外委外協(xié)執(zhí)行的成本支出明細，MES系統(tǒng)管理著自制的實做工時數(shù)據(jù)；而質(zhì)量成本信息主要在質(zhì)量管理系統(tǒng)中，出差報銷又在網(wǎng)報系統(tǒng)里處理；全面預算系統(tǒng)專注于項目預算的管控，ERP系統(tǒng)則做著成本賬務管理。如此，報銷、合同、核算、物料等數(shù)據(jù)都“散落”在各個獨立運行系統(tǒng)的角角落落。
而這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換往往受到斷點與數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一等問題的困擾，使得成本數(shù)據(jù)無法自動歸集，企業(yè)難以形成完整、統(tǒng)一的成本視圖。進一步導致管理人員在掌握項目成本變化、了解成本超支情況時，只能依賴于事后成本報表。這種事后分析的方式不僅信息嚴重滯后，而且準確性難以保證，更無法支持有效的成本控制與深入分析。
04成本管控之缺：無管控工具，手段不起作用 成本精細化管控需要全員重視，更需要全員參與。首要前提則是不同的用戶角色根據(jù)崗位職責、成本管控制度規(guī)范要求，他們能夠及時的獲取到自己所需的成本信息。而當下普遍只是財務人員在做成本管理，能夠掌握項目的成本發(fā)生情況，企業(yè)高層領導、各部門領導以及項目管理人員由于缺少體系化的成本管控工具，直接影響到成本信息的獲取，嚴重滯后性直接引發(fā)管理人員成本控制手段的失效，打擊成本控制的積極性。
解決方案 依托縱向貫通、橫向聯(lián)通、內(nèi)外融通的數(shù)據(jù)底座，開展成本數(shù)據(jù)治理來打通信息孤島實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成分析，構建項目“大數(shù)據(jù)集”，遴選典型項目構建典型產(chǎn)品及型號數(shù)據(jù)庫。通過“3+X”成本監(jiān)測和分類評價指標體系來牽引，解決成本數(shù)據(jù)分散、獲取難、使用難的問題，以好用易用的方式幫助企業(yè)管理人員了解掌握自身成本。用數(shù)據(jù)說話，洞察企業(yè)成本管理風險，逐步從事后預防走向事前預測。
圖 1 成本可知可視整體規(guī)劃方案
01成本治理：打通業(yè)財數(shù)據(jù)鏈，實現(xiàn)數(shù)出同源，一鍵統(tǒng)查 為了提供高質(zhì)量、安全、可信、可用且易用的成本數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)成為推動高質(zhì)量、高效益、低成本、可持續(xù)的關鍵生產(chǎn)力，成本數(shù)據(jù)治理必不可少。按照成本管控流程開展不同類型項目、不同型號產(chǎn)品的成本歷史數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)標準制定，成本數(shù)倉模型設計、數(shù)據(jù)采集入庫、數(shù)據(jù)建模與加工、數(shù)據(jù)質(zhì)量設計與實施等工作。構建成本可知可視數(shù)據(jù)倉庫，統(tǒng)一成本相關數(shù)據(jù)標準，將數(shù)據(jù)轉換成高價值、高性能、高復用的標準化數(shù)據(jù)；構建成本可知可視的數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄，為后續(xù)成本的數(shù)字化場景應用落地建設打下夯實基礎。
02成本可知：開展項目全局成本建模，實現(xiàn)成本要素歸集 以項目為基礎，從計劃、質(zhì)量、經(jīng)費等項目管理維度，從設計、制造、試驗、售后的全壽命周期維度，從項目策劃、項目投產(chǎn)、項目執(zhí)行等階段成本控制維度，將材料費、外協(xié)費、試驗費等費用的管控科目量化，開展全要素多維度的統(tǒng)一歸集匯總，并進行縱向、橫向分析對比，實現(xiàn)計劃、成本、質(zhì)量的全要素的量化評估分析與正向激勵。通過簡潔明了的可視化展示，按照不同用戶的成本可知范圍，讓公司領導、各部門管理人員可直觀地了解項目成本情況及趨勢變化，進而及時有效開展成本目標調(diào)整與過程管控。
圖 2 項目成本構成及歸集示例
03成本可視：滿足不同層級的管控訴求，用數(shù)據(jù)說話，洞察風險 成本數(shù)據(jù)應用是支撐成本可用、可控的重要載體和手段。面向組織、面向產(chǎn)品、面向流程統(tǒng)籌考慮，重點針對所領導、領域領導、型號總師、研究室/事業(yè)部負責人等構建經(jīng)濟運行、項目運營、成本監(jiān)控等典型場景。
建立以考核驅動的經(jīng)濟運行決策模式，實時展現(xiàn)收入、利潤、回款、新簽、兩金、風險等數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)輔助決策的及時性和管理效率。動態(tài)監(jiān)控項目進度、資源投入等，依據(jù)項目里程碑及生產(chǎn)進度對標匹配賬面成本，圍繞合同簽訂、資金預算、項目回款和成本費用支出等核心要點，實施精細化管控，實現(xiàn)項目成本在全生命周期內(nèi)的高效管控。梳理并構建一套“多視角、多維度、多形式”的統(tǒng)一的報表體系，降低報表冗余，改變數(shù)據(jù)混亂現(xiàn)狀。率先滿足一線人員業(yè)務操作和高頻快速決策的需要，實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值快速有效應用。
圖 3 項目成本可知可視管控示例
經(jīng)驗總結 “成本管理并非一蹴而就的簡單任務，而是一項需要長期投入、精心策劃與持續(xù)監(jiān)控的復雜工程。如何更好保證落地？”
“成本管控長效機制的持久運行脫離不了人，管理制度的建設要跟得上。明確歸口部門、業(yè)務部門、數(shù)據(jù)管理部門的核心職責、數(shù)據(jù)權限等，相應的管理流程、異常處理流程也需做好統(tǒng)一管理?！?br />
“成本管控做好了，未來還可以做哪些事情來幫助我們進行業(yè)務提升？”
“能做的太多了！項目影響因素分析來預測項目盈利能力和虧損情況，歷史成本參考優(yōu)化項目投標報價，產(chǎn)品標準成本對比指導編制科學合理的預分方案，還有生產(chǎn)成本管控優(yōu)化……”
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