開篇引入 隨著公司各類信息化系統(tǒng)建設的不斷推進，各業(yè)務域已經具備了數(shù)字化業(yè)務處理能力，如何更加精細化、扁平化、高效化進行數(shù)字化運營又成了新的管理瓶頸。這樣一來管控項目如何建設好，在建設時少走彎路，成為了李總一直困擾的事情。這天，李總找到了公司運營管控建設的數(shù)字化專家小智，希望通過借鑒成功案例的經驗，獲取有價值的參考和啟示。
“小智，你們在運營管控建設方面經驗豐富，對于全域全流程精細化管控方面的項目建設，有沒有好的建議，幫助我們在建設時少走彎路呢？”
“過去我們在建設各類型管控項目的過程中，積累沉淀了大量的相關經驗，也交付實施過面向全業(yè)務域運營管控的項目，現(xiàn)在就將我們在建設過程中走過的彎路和經驗總結出來，希望對您有所幫助….”
案例背景 某公司是我國重要的航空發(fā)動機研制生產基地，近年來，為了實現(xiàn)聯(lián)合運營模式，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化運營，該公司提出了建設了運營管控中心，依托字化的運營管控中心平臺，賦能企業(yè)的運營管理工作。在建設之初，信息部和規(guī)劃部收集了一些經營匯報材料里的經濟指標、以及其他業(yè)務域的考核構建運營管控中心駕駛艙，但是上線之后沒有實際的使用場景，應用效果不佳。后來，隨著項目建設的不斷深入，以及公司領導的大力推進支持，運營管控建設逐漸實踐出了一條科學的建設道路……
案例啟示 啟示1：建議全面規(guī)劃分步實施、避免各自為戰(zhàn)形成新管理屏障在一期項目建設時，只是對運營管控建設內容進行了設計，在業(yè)務流程規(guī)劃與設計、系統(tǒng)各功能應用架構、配套管理規(guī)章制度等方面沒有進行深入的全面統(tǒng)籌規(guī)劃，導致前期的建設主要由信息化部門承接，相關部門各自為戰(zhàn)，未能有效協(xié)同。由于缺少業(yè)務部門支持，建設過程中遇到的業(yè)務斷點、堵點無法有效解決，數(shù)字化無法緊密貼近業(yè)務實際，各業(yè)務部門系統(tǒng)應用效果不佳。
在后期項目建設的時候，公司領導牽頭重點關注，生產、供應鏈、服保、質量等各領域相關部門深入?yún)⑴c，積極配合，推進管控分中心建設，形成了大量高頻使用典型場景，以及穩(wěn)定的運營管控中心業(yè)務框架及建設模式。
啟示2：指標體系梳理應切合業(yè)務、避免脫節(jié)于實際管理訴求 在建設初期，對于指標梳理的范圍，沒有明確具體的目標和框架，只是單純開展全域大面積梳理，導致梳理了大量的指標但是落地困難；在設立指標時，也是單純由信息部門依托體系文件進行指標識別，與業(yè)務關聯(lián)不足，指標不能反映業(yè)務執(zhí)行結果、過程，趨勢、偏差、異常等內容，導致建設的場景沒人使用成擺設。
目前，隨著項目建設經驗的積累，開始以業(yè)務場景為牽引確定指標梳理范圍，聯(lián)合體系及業(yè)務部門進行專項梳理，指標量不大但是都能落地；在指標的識別設立上，由公司領導牽頭，結合各業(yè)務域管理訴求、業(yè)務提升重點開展，確保指標都是反映業(yè)務現(xiàn)狀及問題的，有效支撐管理提升與改進。
啟示3：場景設計應考慮管控邏輯、否則指標數(shù)據(jù)堆砌成擺設 在一期項目建設時，管控場景設計基本是純指標堆砌，缺乏管控的業(yè)務邏輯，無法通過場景的鉆取反映業(yè)務問題，導致系統(tǒng)成為擺設，未能有效支撐使用用戶的工作；到了二期建設，開始面向管理目標，按業(yè)務主題進行場景構建，場景能反映各自業(yè)務域的業(yè)務現(xiàn)狀，部分業(yè)務域開始逐步使用起來；三期項目，隨著建設和應用的經驗不斷積累，用戶典型場景使用需求旺盛，開始以使用用戶為中心，開展了提升管控能力、工作效率的場景構建，系統(tǒng)活躍用戶大量增加；最后，隨著運營管控中心各業(yè)務域、各場景的打通，管控場景可以多維度、多層次穿透展示各業(yè)務宏觀現(xiàn)狀和細節(jié)問題，實現(xiàn)了公司運營的穿透管控。
圖1 運營管控中心場景設計規(guī)劃
啟示4：指標數(shù)據(jù)獲取應考慮高效調整，避免成為新的運維大山 在項目建設初期，通過與業(yè)務系統(tǒng)直連采集數(shù)據(jù)，這樣的好處是數(shù)據(jù)時效性高，但是數(shù)據(jù)沒有歸集、整合、存儲、管理，導致管控平臺高度依賴業(yè)務系統(tǒng)穩(wěn)定性，經常出現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新或刪除后，管控平臺數(shù)據(jù)都沒了的情況，并且跨業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲取難度非常大。
后來通過中間庫集成數(shù)據(jù)，各管控分中心通過ETL工具以及大量的SQL語句來實現(xiàn)跨業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成和集中管理。這種方法雖然實現(xiàn)了各管控分中心數(shù)據(jù)展示與業(yè)務系統(tǒng)的解耦，但隨著項目建設內容增多，這種方式給系統(tǒng)運維帶來了巨大的壓力，系統(tǒng)難以快速調整適應業(yè)務需求的變化。
現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一規(guī)劃管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)一接入、清洗、整合，形成各類主題庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)使用、應用的集中管理，同時制定相應的數(shù)據(jù)管理規(guī)范從制度上進行相應的約束指導，實現(xiàn)數(shù)據(jù)易加工易維護，確保數(shù)據(jù)調整能夠快速響應業(yè)務側的變化。
圖2 運營管控中心數(shù)據(jù)監(jiān)控看板
啟示5：系統(tǒng)先行，管理保障隨行，避免曇花一現(xiàn) 在指標的數(shù)字化率與考核上，一開始是信息部門根據(jù)體系自行整理，沒有建立對應的管理措施，與業(yè)務部門沒有形成管理聯(lián)動，導致指標的數(shù)字化率遲遲上不去，系統(tǒng)應用效果不佳。
現(xiàn)在通過構建組織架構、規(guī)范文件、IT數(shù)據(jù)分析三層保障體系，確保系統(tǒng)應用。在組織上，搭建兩級CIO體系組織架構，從而保證數(shù)字化轉型動作一致，避免信息化部門“唱獨角戲”；在規(guī)范制度上，要求公司級部門級例會必須依托運營管控平臺進行召開，杜絕線下材料；利用平臺形成數(shù)字化指標臺賬管理，由各業(yè)務部門主動進行指標的承接分解，并與業(yè)務系統(tǒng)集成，監(jiān)控指標反饋頻次，每月發(fā)月報晾曬指標數(shù)字化率，修訂組織績效考核細則，由規(guī)劃部和信息部共同考核，形成完善的管控鏈條，共同保障系統(tǒng)的高效使用。
圖3 構建“運轉順暢、協(xié)同高效”的工作機制
“聽你這么一說真是豁然開朗啊，原來建設的過程中有這么多的細節(jié)問題啊，難怪我們以往的管控項目建設老是因為各種原因建不好、用不好?！?br />
“是這樣的，我們也是不斷地在實踐中總結經驗教訓，發(fā)現(xiàn)好的思路和辦法，也希望能通過不斷成熟的建設方法服務好客戶?！?br />
“聽了您的案例分享，我們對運營管控建設規(guī)劃有了初步思路，也期待您分享更多成功案例和經驗……”
未完待續(xù)...
400-608-2558
029-86698003
友情鏈接
